憑借王傳福的市場敏感度和技術能力，比亞迪迅速成為飲譽全球的“電池大王”、“汽車大王”以及新能源汽車的引領者。

實際上，在王傳福的帶領下，比亞迪還有一個“硬核實力”，那就是在模仿中創新，實現超越。

自成立的那一天起，比亞迪就以一個模仿者的姿態出現在大眾面前，如電池模仿三洋，手機零配件模仿富士康，汽車模仿豐田、通用等。

為此，三洋、索尼、富士康以及美國的一些企業不斷把比亞迪告上法庭，企圖用專利大棒砸暈王傳福，但都無功而返。

2003年，比亞迪在東京讓索尼敗訴，索尼不服，再次向東京地方法院遞交起訴狀，指控比亞迪侵犯其兩項鋰電池專利，還是以失敗告終。

對于這些似乎意料之中的結果，王傳福總是笑著說：“我只是站在巨人的肩膀上。”

的確，王傳福是一個模仿者，但更是一個學習型的超越者。

王傳福認為一種新產品的開發，實際上60%來自文獻，30%來自樣品，另外5%來自原材料等因素，自身的研究實際上也就占5%左右。

因此，比亞迪“大量使用非專利的技術，把專利技術剔除掉，非專利技術的組合就是我們的創新。”

以汽車的外觀造型為例，王傳福曾說：“譬如說汽車的外觀專利有5幅照片，前面、后面、側面、正上方和斜上方，這5個里面都是相似的，你就可能是侵權的，但只要其中有一幅照片風格完全不一樣，其余的完全一樣也不侵權。”

王傳福確實深諳專利技術的游戲規則，即大量采用非專利技術，并迅速擁有自己的核心技術。

比亞迪通過拆解重金買來的世界最先進的樣車，加以測量、分解、檢測，研究其結構，試驗其性能，認真分析其零部件，沒有專利的照著做，有專利的把它改一改。

因此，在比亞迪內部，有一個多達上百人的知識產權部，它的一個重要職責就是對比亞迪的各個產品事業部進行監督，隨時提出哪些技術是別人的專利，必須規避。

這100多人中，有50多人專門面向汽車產品，他們甚至做好了打官司的準備，而且100%不會讓對手贏。

如此看來，今年比亞迪陷入與加州政府的口罩采購合同風波，被“仙人跳”，或許實在是不應該。

盡管模仿給比亞迪的發展提供了一條捷徑，但模仿并非長久之計，關鍵還是要加強自主研發，掌握核心技術，并進行商業價值模式的創新。

無論是在手機電池領域，還是在汽車生產流程，王傳福始終強調和注重實現產業鏈的垂直整合。

垂直整合，說白了就是“自己動手豐衣足食”。憑借廉價的工人成本以及過硬的電池技術，擊敗了三洋、松下、索尼等電池巨頭，也讓比亞迪汽車擁有了低成本的競爭優勢。

王傳福認為，在垂直整合戰略中，最核心的是前端研發設計。

“制造工藝彌補不了設計缺陷，實際上產品70%-80%來源于設計，20%-30%來源于制造。設計得好，70%-80%的品質就保證了。”王傳福如此解釋。

正是如此，比亞迪目前的汽車電池研發團隊從過去的十個人擴張到數千人，通過引入國際設計大師，比亞迪的汽車產品也煥然一新。

除了設計，垂直整合模式的另一關鍵是零部件模具的開發制造。

在收購秦川汽車之后的幾個月里，王傳福就和北京吉馳汽車模具公司簽署了重組協議，隨后成立了北京比亞迪模具有限公司。

此后，不僅F3、F6的所有模具來自這家企業，克萊斯勒、通用、福特、豐田的相當一部分模具也從這里采購，并裝船運往海外。

在新能汽車領域也是一樣，比亞迪先后收購多家企業，整合上游產業鏈，加速電動汽車的商業化。

很多人認為比亞迪的垂直整合是為了節約成本或效提升效率，其實最根本的還是集成創新。

很多企業通過專業化分工來提升效率，像奔馳、寶馬都是高度的專業化分工，不僅將底盤、空調等技術賣掉了，后來連自動變速箱都賣掉。這些公司在向電動汽車轉型時非常被動。

事實上，行業在轉型時，垂直整合對創新的推動非常重要，可以在核心技術上快速取得突破并實現應用，提高了產品競爭力，繼而在全球市場競爭中確立主導地位。

時至今日，比亞迪大部分的電池生產設備、手機部件甚至汽車的許多設備，都是自己制造。

當然，站在巨人身上而又敢于摸高的王傳福同時也實現了許多的“超越”。

如果說相對封閉的垂直整合模式是比亞迪的“殺手锏”，那就是自己研發生產零部件，然后組裝成整車，當然，也包括自己研發車機軟件系統。那么，如今的比亞迪正逐漸走向開放。

比亞迪的開放不止局限于整車硬件以及智能網聯系統，還有它的供應鏈體系，這些都傳遞出一個信號：在垂直整合的基礎上，比亞迪開放整個生態，帶來創新和融合。

多年的垂直整合模式讓比亞迪實現跨越式發展，但相對封閉，難言顛覆。開放之后的比亞迪將發展的如何，暫時還不知道，但非常值得期待。

寫在最后：

2013年，王傳福曾豪言“分分鐘造出特斯拉”，但隨著特斯拉的國產，比亞迪面臨的市場形勢或不樂觀，被特斯拉反超的風險也陡然增加。市場倒逼改革，或許，時下的王傳福需要自我革命，向新而行，推動比亞迪完成史上最大轉型，才能越走越遠。