中國汽車新聞網(wǎng)訊 上月，整個汽車圈都被這樣一條消息刷屏了：一汽、東風(fēng)、長安合并事宜終于取得了實(shí)質(zhì)性進(jìn)展，合并后的初步框架已經(jīng)搭建完畢，將會合并成為國汽集團(tuán)。

此消息一出，引發(fā)行業(yè)內(nèi)持續(xù)震蕩，引得三大國企紛紛辟謠。其實(shí)，從2015年人事大換防至今，一汽、東風(fēng)、長安要合并的消息層出不窮，而上月17日，中國國務(wù)院國資委主任肖亞慶提出，下半年國資委要穩(wěn)步推進(jìn)多領(lǐng)域中央企業(yè)戰(zhàn)略性重組，成為了汽車產(chǎn)業(yè)“國家隊”合并消息來源的重要導(dǎo)火索。

眾所周知，中國汽車產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了改革開放四十多年的摸爬滾打，只能說略有所成，但是與歐美汽車產(chǎn)業(yè)在核心技術(shù)上的差距依舊很大，尤其是今年以來，在國內(nèi)政策以及國際局勢的雙重壓力下，中國汽車產(chǎn)業(yè)改革勢在必行。由此可見，作為汽車產(chǎn)業(yè)改革大旗下的“國家隊”，一汽、東風(fēng)、長安的重組提效絕不是空穴來風(fēng)，但是現(xiàn)在合而為一卻無裨益。

一個集團(tuán)能夠保持持續(xù)穩(wěn)定的增長，在于其戰(zhàn)略資源的聚焦。華為能夠在蘋果一家獨(dú)霸的背景下，實(shí)現(xiàn)銷量和技術(shù)的快速崛起，正是其“深淘灘、低作堰”的發(fā)展模式，聚焦自主創(chuàng)新研發(fā)，始終以客戶為中心。

對于一汽、東風(fēng)、長安而言，如今三大集團(tuán)都有各自發(fā)展的戰(zhàn)略和面對的問題。在發(fā)展戰(zhàn)略上，一汽、東風(fēng)、長安今年都發(fā)布了自身企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，并且有詳細(xì)的時間表和戰(zhàn)略資源投放，如若現(xiàn)在合并，對各自戰(zhàn)略的實(shí)施難免掣肘；在品牌管理上，三大集團(tuán)都有其自主品牌及其合資品牌，合資之間又有重合，合并之后對于品牌的定位和管理難免混亂，甚至削弱各自多年來好不容易建立的品牌形象。

由此可見，與“強(qiáng)弱”聯(lián)合之間的各取所需不同，“強(qiáng)強(qiáng)”合并之后雙方必定會爭搶各自所需的戰(zhàn)略資源，對于整體發(fā)展來說未必有促進(jìn)作用。

雖然現(xiàn)在三者合并未必有利，但大型國有汽車集團(tuán)的重組提效卻是勢在必行。

當(dāng)前，隨著中美貿(mào)易戰(zhàn)愈演愈烈，揭開房地產(chǎn)、互聯(lián)網(wǎng)金融、電子商務(wù)等行業(yè)繁榮的外衣，暴露出的是，中國民族工業(yè)面臨的一個最原始的拷問：核心技術(shù)。

如今，中國作為全球最大的汽車市場，一場消費(fèi)升級的變革正在發(fā)生，“躺著掙錢的時代”宣告終結(jié)，核心技術(shù)的競爭成為關(guān)鍵。中國汽車集團(tuán)大而不強(qiáng)，無法比肩大眾、豐田，一個重要原因是，集團(tuán)體系已成規(guī)模，但產(chǎn)研能力相對不足。

今年7月4日，國家發(fā)改委公布的《汽車產(chǎn)業(yè)投資管理規(guī)定(征求意見稿)》（以下簡稱“《管理規(guī)定》”）中明確，鼓勵企業(yè)通過股權(quán)投資等方式，開展兼并重組和戰(zhàn)略合作，聯(lián)合研發(fā)產(chǎn)品，共同組織生產(chǎn)，提升產(chǎn)業(yè)集中度。支持國有汽車企業(yè)與其他各類企業(yè)開展混合所有制改革，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，組建具有世界一流水平的汽車企業(yè)集團(tuán)。

因此，在新一輪國企改革中，更注重的是通過平臺共享、技術(shù)交流甚至是各項資源的共享，達(dá)到重組提效后的核心競爭力的提升，而非合并之后的集團(tuán)規(guī)模的增長。

《管理規(guī)定》還提出，鼓勵汽車產(chǎn)業(yè)骨干企業(yè)整合產(chǎn)、學(xué)、研、用等領(lǐng)域優(yōu)勢資源，組建產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟和產(chǎn)業(yè)聯(lián)合體。

從這方面來看，這倒與雷諾-日產(chǎn)三菱聯(lián)盟的合作模式頗為類似，在品牌獨(dú)立發(fā)展的情況下展開技術(shù)合作。正如其掌門人戈恩所言，“婚姻并不意味著夫妻雙方合為一體。反之，兩個人應(yīng)在彼此獨(dú)立的基礎(chǔ)上，發(fā)揮各自的特長，以此實(shí)現(xiàn)共同理想”。

1999年5月28日，雷諾收購了日產(chǎn)汽車36.8%股權(quán)，并收購了日產(chǎn)在歐洲的五個財務(wù)子公司，當(dāng)年10月30日，雷諾增持日產(chǎn)的股份至44.4%；雙方于2001年10月成立雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟。2010年4月7日，戴姆勒公司與雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟宣布建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。雙方將交叉持有各自所在車團(tuán)股權(quán)的3.1%，按協(xié)議交叉持股的鎖定期將長達(dá)5年。

根據(jù)雷諾日產(chǎn)與戴姆勒的合作協(xié)議，雙方還將合作開發(fā)電動汽車和下一代小型車。此外，戴姆勒旗下品牌奔馳還將為日產(chǎn)的高端品牌ying菲尼迪提供發(fā)動機(jī)，雷諾日產(chǎn)聯(lián)盟也將把3缸、4缸汽油和柴油發(fā)動機(jī)提供給戴姆勒集團(tuán)。

這種“你中有我、我中有你”的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合要形成合力，并不一定在于合并，而在于通過技術(shù)、資源、平臺共享，實(shí)現(xiàn)核心技術(shù)創(chuàng)新能力的最大化，這也是一汽、東風(fēng)、長安合作的最終目的。因此，所謂的“人事大換防”，目的不在于合并，而在于打通。通過人事變動，實(shí)現(xiàn)資源、技術(shù)、平臺的共享做準(zhǔn)備。

去年年底，一汽、東風(fēng)、長安簽訂戰(zhàn)略合作框架協(xié)議。根據(jù)協(xié)議，三方將在前瞻共性技術(shù)創(chuàng)新、汽車全價值鏈運(yùn)營、聯(lián)合出海“走出去”、新商業(yè)模式等四大領(lǐng)域開展全方位的合作,共同致力于推動中國汽車市場發(fā)展和中國汽車品牌綜合實(shí)力提升。

從合作模式來說，三方聚集各自優(yōu)勢資源，與其去解決各自企業(yè)的內(nèi)憂外患，倒不如打碎過去的條條框框，把握汽車行業(yè)未來發(fā)展趨勢，建立一個新的合資公司，破舊立新，以產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟的方式展開深度合作，既無損各自品牌和利益，也能夠為三方提供非常好的技術(shù)交流和共享平臺。