最近一段時(shí)間，大眾在全球范圍內(nèi)加速汽車(chē)“新四化”轉(zhuǎn)型布局。6月10日，大眾和福特正式簽署戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議，雙方將在電動(dòng)車(chē)等領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。5月底，大眾在中國(guó)先后入股國(guó)軒高科和江淮汽車(chē)，期望通過(guò)參與到電動(dòng)汽車(chē)、電池、電芯生產(chǎn)的完整價(jià)值鏈當(dāng)中，來(lái)進(jìn)一步強(qiáng)化自身正在推進(jìn)的電動(dòng)化戰(zhàn)略。6月初，大眾又在美國(guó)完成對(duì)自動(dòng)駕駛領(lǐng)域的26億美元投資。有外媒報(bào)道稱(chēng)，“6月2日，大眾與美國(guó)自動(dòng)駕駛初創(chuàng)公司Argo AI和福特，簽訂新的合作協(xié)議，其將向Argo現(xiàn)金注資10億美元，并將估值16億美元的奧迪自動(dòng)智能駕駛部門(mén)AID并入Argo”。

然而，巨額投資的背后，卻難掩大眾集團(tuán)在“新四化”轉(zhuǎn)型過(guò)程中遭遇的困局。5月中旬，大眾汽車(chē)因?yàn)檐浖?wèn)題，暫時(shí)叫停了第八代高爾夫在歐洲市場(chǎng)的交付工作。據(jù)透露，第八代高爾夫由于其搭載的緊急呼叫系統(tǒng)有時(shí)不能正常工作，導(dǎo)致司機(jī)不能撥打緊急電話。在此之前，第八代高爾夫就多次因?yàn)檐浖?wèn)題推遲新車(chē)的交付。受此影響，第八代高爾夫在2019年的產(chǎn)量不足8400輛，遠(yuǎn)低于10萬(wàn)輛的預(yù)期目標(biāo)。

“數(shù)字化”的加持，沒(méi)能讓“換新”的第八代高爾夫保持住原有的活力；更為尷尬的是，基于大眾專(zhuān)屬M(fèi)EB純電動(dòng)車(chē)平臺(tái)開(kāi)發(fā)的大眾ID.3，同樣受到軟件問(wèn)題的困擾陷入難以交付的窘境。為了解決這一棘手的問(wèn)題，大眾曾考慮“將保時(shí)捷全球執(zhí)行董事會(huì)主席奧博穆（Oliver Blume）調(diào)任大眾品牌負(fù)責(zé)人”，有外媒曾報(bào)道稱(chēng)。但據(jù)最新的消息，大眾品牌首席運(yùn)營(yíng)官拉爾夫-布蘭德施泰特（RalfBrandstaetter）將于7月1日接任CEO。此外，大眾還讓新任奧迪CEO馬庫(kù)斯-杜斯曼（Markus Duesmann）兼任集團(tuán)研發(fā)負(fù)責(zé)人，彌補(bǔ)軟件開(kāi)發(fā)上的不足。

在軟件開(kāi)發(fā)領(lǐng)域“自力更生”的大眾，一直將網(wǎng)聯(lián)化/數(shù)字化視作“新四化”轉(zhuǎn)型的主攻方向。大眾汽車(chē)集團(tuán)CEO迪斯曾在多個(gè)公共場(chǎng)合強(qiáng)調(diào)，“大眾未來(lái)將會(huì)成為一家軟件驅(qū)動(dòng)的公司”。為此，早在去年6月，大眾汽車(chē)專(zhuān)門(mén)成立了軟件研發(fā)部門(mén)——Car.Software。根據(jù)規(guī)劃，到2025年，該部門(mén)的研發(fā)人員將達(dá)5000人，其自主軟件的開(kāi)發(fā)量也將從原來(lái)的不到10%提升至60%。

相比之下，寶馬在“新四化”轉(zhuǎn)型進(jìn)程中，更傾向于強(qiáng)化自身在新能源領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)地位。2016年，寶馬發(fā)布全新“第一戰(zhàn)略”。在此戰(zhàn)略的指引下，寶馬計(jì)劃到2025年前投入超過(guò)300億歐元推動(dòng)“新四化”領(lǐng)域快速發(fā)展，其中大部分將用于電動(dòng)出行和數(shù)字化。尤為引人關(guān)注的是，寶馬在面對(duì)“新四化”的幾個(gè)發(fā)展方向時(shí)，更加偏重于新能源的加速布局。上周三（6月3日），寶馬與國(guó)網(wǎng)電動(dòng)汽車(chē)公司簽署合作協(xié)議，內(nèi)容涵蓋充電技術(shù)研究和創(chuàng)新、充電服務(wù)產(chǎn)品合作和推廣、推動(dòng)新能源車(chē)用新能源電力三大方面，以此進(jìn)一步構(gòu)建完善的新能源生態(tài)系統(tǒng)。

面對(duì)矛盾問(wèn)題交織疊加的復(fù)雜局面，毛澤東提倡要學(xué)會(huì)統(tǒng)籌兼顧，并形象地稱(chēng)之為“彈鋼琴”。“彈鋼琴要十個(gè)指頭都動(dòng)作，不能有的動(dòng)，有的不動(dòng)。但是，十個(gè)指頭同時(shí)都按下去，那也不成調(diào)子。要產(chǎn)生好的音樂(lè)，十個(gè)指頭的動(dòng)作要有節(jié)奏，要互相配合”。

近年來(lái)，全球車(chē)市持續(xù)遭遇挑戰(zhàn)，以電動(dòng)化、智能化、網(wǎng)聯(lián)化和共享化為代表的“新四化”變革不斷深入，加之今年新冠疫情的突襲，讓處于轉(zhuǎn)型期的汽車(chē)產(chǎn)業(yè)面臨更多的挑戰(zhàn)和更大的不確定性。在此背景下，如何立足當(dāng)前，并著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)，成為所有汽車(chē)企業(yè)共同面對(duì)的課題。

對(duì)于車(chē)企而言，要想跨越“新四化”轉(zhuǎn)型的關(guān)口，不僅得跟上未來(lái)出行變革的節(jié)奏，而且還得保住傳統(tǒng)業(yè)務(wù)板塊的優(yōu)勢(shì)。在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)需要在權(quán)衡利弊中趨利避害，根據(jù)自身的優(yōu)勢(shì)來(lái)尋找問(wèn)題的關(guān)鍵點(diǎn)、突破口，從而帶動(dòng)變革的全面深入。