眼看著第四季度的盈利最后期限越來越近，蔚來再次對(duì)自己動(dòng)刀了。

日前，有消息稱，蔚來發(fā)布內(nèi)部公告，旗下子品牌樂道與螢火蟲被深度整合至蔚來主品牌體系。樂道的產(chǎn)品研發(fā)、用戶服務(wù)、區(qū)域銷售等核心部門被拆解為一級(jí)部門，直接并入蔚來產(chǎn)品設(shè)計(jì)與研發(fā)集群（PD&D）及用戶服務(wù)與體驗(yàn)集群（UE）。

原樂道事業(yè)部中的產(chǎn)品體驗(yàn)、項(xiàng)目管理等職能劃歸蔚來CEO李斌直管，而用戶服務(wù)部門則由新任樂道總裁沈斐負(fù)責(zé)，向蔚來總裁秦力洪匯報(bào)。

據(jù)內(nèi)部人士透露，蔚來此次調(diào)整將進(jìn)一步深化資源整合，管理提效，但樂道與螢火蟲在品牌層面將繼續(xù)保持獨(dú)立。

獨(dú)立作戰(zhàn)掙錢太慢

按照蔚來汽車此前的規(guī)劃，蔚來主品牌（30萬-80萬元）、樂道（20萬-30萬元）、螢火蟲（10萬元以上）形成價(jià)格梯度矩陣，試圖覆蓋從高端到大眾市場的消費(fèi)群體。

其中主品牌維持高端形象，樂道瞄準(zhǔn)中端家庭用戶，螢火蟲則以高性價(jià)比吸引年輕群體。通過品牌分層，蔚來既避免了低價(jià)車型對(duì)高端用戶的稀釋，又實(shí)現(xiàn)了市場滲透率的提升。

但蔚來還是低估了市場的殘酷與自身體系的實(shí)力。

此前蔚來一直主打高端純電市場，競爭對(duì)手不是很多，生存環(huán)境相對(duì)健康，而中端市場的樂道卻遭受了市場的毒打。

其中L60銷量疲軟暴露出新品牌認(rèn)知度不足的短板，而銷售團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)欠缺、電池供應(yīng)瓶頸、換電方案存疑等問題仍未徹底解決，直接把此前揚(yáng)言干到三萬輛的總裁干離職了，目前接任的沈斐明顯低調(diào)多了，還是踏踏實(shí)實(shí)做好銷售服務(wù)比什么都強(qiáng)。

此次整合后，蔚來此前成功的銷售體系可以為樂道帶來更多助力，短時(shí)間內(nèi)增加一些銷量還是可以的。

同時(shí)蔚來將子品牌樂道、螢火蟲的研發(fā)、銷售、服務(wù)等核心部門整合至主品牌體系，標(biāo)志著其徹底告別子品牌“獨(dú)立作戰(zhàn)”模式。

通過將樂道的營銷策劃、區(qū)域銷售并入用戶服務(wù)集群（UE），螢火蟲的研發(fā)并入產(chǎn)品設(shè)計(jì)與研發(fā)集群（PD&D），蔚來實(shí)現(xiàn)了技術(shù)平臺(tái)、供應(yīng)鏈、市場資源的深度共享。

樂道L60車型可復(fù)用蔚來主品牌的換電網(wǎng)絡(luò)與市場策略，螢火蟲則依托蔚來技術(shù)平臺(tái)降低研發(fā)成本，其11.98萬元的定價(jià)策略正是基于供應(yīng)鏈共享和歐洲市場的溢價(jià)能力。

這種整合將單車成本控制到極致，李斌甚至提出“每一分錢都要聽到回響”，體現(xiàn)了蔚來對(duì)盈利的迫切需求。

一場盈利倒逼的組織提效

蔚來2024年前三季度凈虧損達(dá)152.9億元，現(xiàn)金儲(chǔ)備僅422億元，按當(dāng)前燒錢速度僅能維持兩年。高負(fù)債率（84.5%）與948.8億元流動(dòng)負(fù)債進(jìn)一步加劇財(cái)務(wù)壓力。此前蔚來就立下了今年第四季度盈利的軍令狀，蔚來內(nèi)部也是進(jìn)行了一系列改革，李斌親自抓供應(yīng)鏈，就是為了降本增效早日實(shí)現(xiàn)盈利。

但目前似乎效果不是很顯著，2025年前4個(gè)月，蔚來累計(jì)銷量僅6.6萬輛，按此進(jìn)度全年44萬輛目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。子品牌表現(xiàn)尤為疲軟：樂道L60月銷量長期徘徊在5000輛左右，螢火蟲剛上市并沒有太多貢獻(xiàn)。

再加上新品牌認(rèn)知度不足、銷售團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)欠缺、銷售策略無法與市場匹配等問題，暴露了蔚來在快速擴(kuò)張中體系能力的不足。

所以為了提升各品牌銷量，除了品牌層面變革以外，也是進(jìn)行組織瘦身，李斌推行的“基本經(jīng)營單元（CBU）”機(jī)制，將部門ROI指標(biāo)與高管薪酬掛鉤，并啟動(dòng)組織瘦身。例如，樂道原總裁因銷量不佳離職，能源業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人沈斐跨界接管銷售，通過復(fù)用蔚來換電網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)驗(yàn)提升效率。

這種垂直化管理縮短了決策鏈條，倒逼成本控制和運(yùn)營效率提升，為2025年四季度盈利目標(biāo)鋪路。

短時(shí)間來看樂道與螢火蟲回歸后，確實(shí)是可以降本增效，但從長遠(yuǎn)來看，也會(huì)面臨品牌獨(dú)立性削弱、市場辨識(shí)度下降的風(fēng)險(xiǎn)。此外，銷售團(tuán)隊(duì)兼顧多品牌可能影響服務(wù)質(zhì)量，內(nèi)部協(xié)同效率仍需觀察。

蔚來的背水一戰(zhàn)

樂道與螢火蟲的回歸，是蔚來在財(cái)務(wù)壓力與市場競爭下的斷臂求生。蔚來的整合本質(zhì)是一場“生存之戰(zhàn)”，其意義超越企業(yè)個(gè)體，為中國新勢力車企的轉(zhuǎn)型提供參考。

樂道L90上市后表現(xiàn)、螢火蟲的海外市場拓展、供應(yīng)鏈成本壓縮實(shí)效，將決定銷量能否突破瓶頸。自研芯片與智駕系統(tǒng)的落地、換電網(wǎng)絡(luò)的持續(xù)擴(kuò)張、用戶服務(wù)的差異化升級(jí)，是技術(shù)反超的核心。能否化解隱性內(nèi)耗、建立高效協(xié)同機(jī)制，將決定整合是否淪為“形式主義”。

蔚來的品牌整合是一次戰(zhàn)略收縮與進(jìn)化并存的嘗試。若成功，其“降本不降質(zhì)”模式或重塑行業(yè)競爭邏輯；若失敗，則可能成為盲目擴(kuò)張的典型案例。

同時(shí)李斌的“背水一戰(zhàn)”不僅關(guān)乎企業(yè)存亡，更映射出中國車企在規(guī)模化與精細(xì)化之間的艱難平衡。在新能源淘汰賽加速的背景下，蔚來也是在與時(shí)間賽跑。