眼看著第四季度的盈利最后期限越來越近，蔚來再次對自己動刀了。

日前，有消息稱，蔚來發布內部公告，旗下子品牌樂道與螢火蟲被深度整合至蔚來主品牌體系。樂道的產品研發、用戶服務、區域銷售等核心部門被拆解為一級部門，直接并入蔚來產品設計與研發集群（PD&D）及用戶服務與體驗集群（UE）。

原樂道事業部中的產品體驗、項目管理等職能劃歸蔚來CEO李斌直管，而用戶服務部門則由新任樂道總裁沈斐負責，向蔚來總裁秦力洪匯報。

據內部人士透露，蔚來此次調整將進一步深化資源整合，管理提效，但樂道與螢火蟲在品牌層面將繼續保持獨立。

獨立作戰掙錢太慢

按照蔚來汽車此前的規劃，蔚來主品牌（30萬-80萬元）、樂道（20萬-30萬元）、螢火蟲（10萬元以上）形成價格梯度矩陣，試圖覆蓋從高端到大眾市場的消費群體。

其中主品牌維持高端形象，樂道瞄準中端家庭用戶，螢火蟲則以高性價比吸引年輕群體。通過品牌分層，蔚來既避免了低價車型對高端用戶的稀釋，又實現了市場滲透率的提升。

但蔚來還是低估了市場的殘酷與自身體系的實力。

此前蔚來一直主打高端純電市場，競爭對手不是很多，生存環境相對健康，而中端市場的樂道卻遭受了市場的毒打。

其中L60銷量疲軟暴露出新品牌認知度不足的短板，而銷售團隊經驗欠缺、電池供應瓶頸、換電方案存疑等問題仍未徹底解決，直接把此前揚言干到三萬輛的總裁干離職了，目前接任的沈斐明顯低調多了，還是踏踏實實做好銷售服務比什么都強。

此次整合后，蔚來此前成功的銷售體系可以為樂道帶來更多助力，短時間內增加一些銷量還是可以的。

同時蔚來將子品牌樂道、螢火蟲的研發、銷售、服務等核心部門整合至主品牌體系，標志著其徹底告別子品牌“獨立作戰”模式。

通過將樂道的營銷策劃、區域銷售并入用戶服務集群（UE），螢火蟲的研發并入產品設計與研發集群（PD&D），蔚來實現了技術平臺、供應鏈、市場資源的深度共享。

樂道L60車型可復用蔚來主品牌的換電網絡與市場策略，螢火蟲則依托蔚來技術平臺降低研發成本，其11.98萬元的定價策略正是基于供應鏈共享和歐洲市場的溢價能力。

這種整合將單車成本控制到極致，李斌甚至提出“每一分錢都要聽到回響”，體現了蔚來對盈利的迫切需求。

一場盈利倒逼的組織提效

蔚來2024年前三季度凈虧損達152.9億元，現金儲備僅422億元，按當前燒錢速度僅能維持兩年。高負債率（84.5%）與948.8億元流動負債進一步加劇財務壓力。此前蔚來就立下了今年第四季度盈利的軍令狀，蔚來內部也是進行了一系列改革，李斌親自抓供應鏈，就是為了降本增效早日實現盈利。

但目前似乎效果不是很顯著，2025年前4個月，蔚來累計銷量僅6.6萬輛，按此進度全年44萬輛目標難以實現。子品牌表現尤為疲軟：樂道L60月銷量長期徘徊在5000輛左右，螢火蟲剛上市并沒有太多貢獻。

再加上新品牌認知度不足、銷售團隊經驗欠缺、銷售策略無法與市場匹配等問題，暴露了蔚來在快速擴張中體系能力的不足。

所以為了提升各品牌銷量，除了品牌層面變革以外，也是進行組織瘦身，李斌推行的“基本經營單元（CBU）”機制，將部門ROI指標與高管薪酬掛鉤，并啟動組織瘦身。例如，樂道原總裁因銷量不佳離職，能源業務負責人沈斐跨界接管銷售，通過復用蔚來換電網絡的經驗提升效率。

這種垂直化管理縮短了決策鏈條，倒逼成本控制和運營效率提升，為2025年四季度盈利目標鋪路。

短時間來看樂道與螢火蟲回歸后，確實是可以降本增效，但從長遠來看，也會面臨品牌獨立性削弱、市場辨識度下降的風險。此外，銷售團隊兼顧多品牌可能影響服務質量，內部協同效率仍需觀察。

蔚來的背水一戰

樂道與螢火蟲的回歸，是蔚來在財務壓力與市場競爭下的斷臂求生。蔚來的整合本質是一場“生存之戰”，其意義超越企業個體，為中國新勢力車企的轉型提供參考。

樂道L90上市后表現、螢火蟲的海外市場拓展、供應鏈成本壓縮實效，將決定銷量能否突破瓶頸。自研芯片與智駕系統的落地、換電網絡的持續擴張、用戶服務的差異化升級，是技術反超的核心。能否化解隱性內耗、建立高效協同機制，將決定整合是否淪為“形式主義”。

蔚來的品牌整合是一次戰略收縮與進化并存的嘗試。若成功，其“降本不降質”模式或重塑行業競爭邏輯；若失敗，則可能成為盲目擴張的典型案例。

同時李斌的“背水一戰”不僅關乎企業存亡，更映射出中國車企在規模化與精細化之間的艱難平衡。在新能源淘汰賽加速的背景下，蔚來也是在與時間賽跑。