距離2014年夏天，馬云與上汽集團董事長陳虹初次見面，簽署互聯網汽車合作協議已經3年。這三年里，兩家巨頭合作的產物——汽車互聯網公司“斑馬”，一直過份低調地存在著。

對于一個人而言，低調代表著謹慎、周全的處事哲學。對于一個商業體而言，低調有時候僅僅是出于對結果不確定、沒信心。斑馬就是這樣。

去年4月份，距離既定的新車發布日期僅有2個月的時候，斑馬整個車聯網系統還從沒有聯調過。整個團隊，彼時沒有一個真正意義上的CEO。來自阿里和上汽的兩股勢力一直在相互拉扯，最懂系統研發、以及最懂車機制造的人才，把時間都浪費在了無休止的爭吵中。

量產前夕，棘手問題集中爆發，而終于意識到問題嚴重性的雙方高層，除了錯愕和震怒之外束手無策。

最終雙方在共同利益的驅使下達成和解，沖刺階段奇跡般地完成了任務，是一個驚心動魄、向死而生的故事。而以顧問角色加入的施雪松，在攻堅階段打出了威望，被大膽起用成為斑馬今天的CEO，也是阿里、上汽的一場賭博。

那臺搭載著斑馬系統的榮威RX5，上市3個月訂單突破10萬，成了名副其實的爆款車、網紅車，令所有人始料未及。由于前期對市場的錯誤估計，RX5上市后出現嚴重的產能不足，上汽不得不緊急調整排產計劃，擴建生產線以滿足產能缺口。

項目磨合過程中的震蕩，以及階段性的“大團圓”結局，改變了上汽、阿里對待合作的態度。去年底，上汽提前結束了排他期，斑馬開始接入新的車企合作方。而阿里云總裁胡曉明也在云棲大會上對阿里與上汽的故事做了階段性的總結：

“我們跟上汽今天走過這條路，我們犯了很多的錯，有很多的教訓，雙方有很多磨合。進來很多人，出去很多人。這是我們為產業升級付出的代價，也是為產業升級積累的經驗。”

馬云與上汽車董事長陳虹達成合作

1. 兩個斑馬

2013年，上汽首席架構師張新權得到董事長陳虹授命，考察國內車聯網行業現狀。他拜訪了包括騰訊、華為、百度在內的多家互聯網公司的車聯網項目組，最后找到了阿里。

在此之前，上汽早于2010年就開始探索車聯網技術解決方案，曾經開發過inkaNet系統，在榮威350上搭載實驗，但效果并不理想。從董事長陳虹，到管理層，都不認為這套方案會是智能網聯汽車的未來。他們甚至認同，這個未來不會在上汽體系內發生，必須要借助外力。

在這個背景下，2013年，張新權委托高德做了一次車聯網行業咨詢。最后高德綜合多方利益，把阿里CTO王堅推到了張新權面前。

2014年2月，在馬云的太極禪院，張新權與王堅初次見面，相談甚歡。

阿里YunOS項目幾乎是和上汽的車聯網項目同時啟動的。這個項目真正被外界關注到，是在2012年，谷歌以破壞安卓生態為由，不允許宏碁發布搭載阿里YunOS的手機。谷歌的“擠兌”激起了馬云的反彈，這之后的一周，阿里宣布由陸兆禧兼任阿里YunOS業務總裁，阿里CTO王堅兼任YunOS董事長及CTO，此外還投資2億美元給YunOS業務。

王堅與張新權見面的時候，YunOS已經在阿里內部開發了3年，正在探索與車結合的可能性。但那次見面，張新權并沒有與王堅敲定合作，他還計劃到美國走一趟。

在當年1月份的CES上，谷歌與奧迪、通用、本田合作成立“開放汽車聯盟（OAA）”，宣布將推基于安卓生態的車聯網系統。張新權于是安排了美國之行，走訪包括谷歌、蘋果在內的多家互聯網公司。

這一趟并不順利。張新權幾經輾轉找到OAA項目的負責人，結果發現，“我們和Google談OAA的時候，人家根本不帶我們玩。”張新權說。

阿里遭到谷歌“擠兌”，張新權受到谷歌的冷遇，這從側面上推動了上汽與阿里的合作加速?；貒诙埽瑥埿聶啾慵s了王堅見面。

杭州西溪濕地，張新權與王堅一拍即合。王堅甚至當場畫出了互聯網汽車的架構草圖。兩人回過頭來又說服了各自的董事長，斑馬應運而生。

2014年7月，阿里、上汽正式簽訂協議。雙方各派出一支精兵強將組成項目組。轉年3月份，兩家公司又共同投資10億，發起成立一支“互聯網汽車基金”，各占股50%。斑馬就掛靠在這支基金下面。

勢力均衡，是阿里與上汽合作的基石。當這條準則維持在馬云與陳虹之間的時候，代表著企業家之間的相互尊重及可商量的余地。而當一個幾十人的團隊，以此為頂層架構開始推進項目時，問題就出現了。

斑馬從誕生之日起就是兩家公司。一家名為“斑馬信息科技”，由上汽注冊。另一家名為“斑馬網絡技術”，由阿里注冊。兩家公司還引入了兩套獨立的管理架構和評價體系。現在回過頭來看，有些不可思議，但這個項目組在此后至少1年半的時間內，都處于群龍無首的狀態。

2015年過年前，斑馬內部開始暴露出一些問題，一位關鍵負責人向張新權、王堅建議對項目做一次“診斷”，并推薦了深圳一家車聯網公司的創始人施雪松做顧問。

施雪松是中國最早一批研究汽車電子的人，曾經參與創立過4家公司。其中一家做車載DVD機芯的公司，在汽車電子時代把銷售額做到了5個億。另一家做出了全球最薄的機芯，被博世用到了戴姆勒的Smart車上。2013年，他創辦了一家車聯網公司，規模不大，但是五臟俱全。此后，他還創辦了一家研究“毫米波雷達”的公司——這項技術在無人駕駛領域有著廣泛的應用。

施雪松還在大學搞過科研，參與過海軍靶場的軍工項目，清楚精工制造的整套工程開發流程，以及大規模生產流程，在車機、通訊、網聯、制造的交叉領域有著豐富的經歷。

但在阿里和上汽的高管面前，施雪松實在算不得什么大人物。請施雪松為斑馬做診斷的提議，最初在內部引起很大爭議。執行層的高管們，不認為項目出現問題，更反對由一個外人來為他們的工作下判決書。即便要請人，“要也不是施雪松。”一位了解內情的人士向36氪透露。

最后在王堅、張新權的支持下，施雪松還是幾經輾轉，進了斑馬。他花一周時間，把項目摸了個底，找關鍵的負責人聊，最后匯報了2點問題：

首先，阿里和上汽的團隊，在項目的一些根本問題上，沒有達成一致意見。第二，項目缺乏一些基本的研發流程，部門間各自為戰，并沒有真正運轉起來。

所有人都低估了，把來自互聯網和車企的兩個勢均力敵、基因迥異的團隊，捏合在一起的阻力。施雪松為項目做診斷，連一份系統資料、一張圖紙都找不到。因為雙方在關鍵問題上沒有達成共識，很多決議都無法落實到書面。

半年多來，斑馬項目表面上在推進，實際上舉步維艱。

阿里CTO王堅

2. 封閉開發

3月底，施雪松的診斷報告遞到了杭州。王堅也意識到了問題的嚴重性，邀請施雪松來統籌。

施雪松和阿里簽了顧問合同，但他當時還只是負責統籌“OS進端”這一項。車聯網的研發可以基本分為平臺、TBOX和“端”三個模塊。其中“端”最復雜，問題最多，也是施雪松過去主要的研究領域。從15年3月起，施雪松主導了端的開發。他重新規劃定義需求、架構，制定基礎的研發流程，還引入了一套設計和評價體系，用以測試車機的穩定性和軟件的成熟度。

與此同時，施雪松開始調整人員編制。他把上汽和阿里的團隊打散，重新編成8個小組，由阿里背景的一位領導擔任負責人。他向張新權解釋，讓互聯網人學習車，有成體系的知識理論可以參考，通過理解和重復記憶可以速成。而車企出來的人學習編寫OS是很困難的。此外，他們對流程也會比較偏執，“這種項目，你以這種方式就不能適應。”施雪松說。

調整期間，團隊大小摩擦不斷。爭吵最激烈的時候，有人摔電腦奪門而出，施雪松自己也拍過桌子。但持續貫徹下去，目標明確、利益統一后，項目總歸是步入了正軌。“融合不是件容易的事，自覺自愿是不大可能的，有的時候你得硬捏到一起。”施雪松說。

總的來說，施雪松對于斑馬是充滿信心的。他認同智能網聯的發展趨勢，而阿里、上汽能匹配到的資源價值也是巨大的。團隊都是精銳，單兵作戰能力極強。只是群龍無首，一直沒有找到方向。

除了團隊間的摩擦，2015年初，斑馬還遇到另外一個挑戰，就是王堅決定棄用已經研發了3年，相對成熟的3.0架構，采用全新的4.0架構開發互聯網汽車系統。后者是全新的OS架構，云端一體設計理念，或可實現場景驅動服務找人。

這是一個大膽而冒險的舉措。如果成功，對于斑馬項目、對于Alios而言都將是重大的突破，但4.0架構當時連一行代碼都沒有。

不出意外地，這個方案遭到了斑馬上汽一派高管的集體反對。他們聯名找到張新權，上報風險，試圖說服他切換OS的方案不可行。

張新權問施雪松的看法，施雪松答：“以我對這些人的了解，我覺得可以干成。”

“那你就必須把這件事情干到底。”張新權說。

后來，施雪松發現，這個回答把他和斑馬綁在了一起。此后但凡他猶豫不決，張新權便會舊事重提：“我信了你才有4.0，你怎么能跑？”

事實上，施雪松認為上汽幾位高管的擔心也著實有道理。在傳統車企，安全是第一要素。以此為導向，一切決策都趨于保守。采用4.0開發相當于“無中生有”，“確實風險大，連一行代碼都沒有見到，你說要切換，這個故事講大了。”施雪松說。

決定采用4.0架構之后，為了就近阿里YunOS的團隊做基礎開發，2015年3月，兩臺大巴車載著斑馬的團隊到了杭州濱江，與一部分YunOS工程師一起進行封閉開發。4個月后，第一階段封閉告一段落，他們又從濱江轉移回上海繼續封閉。此后大概1年，施雪松深度參與到項目中，按部就班地推進“端”的開發。

2016年4月，施雪松跟著王堅及斑馬的管理層一起到了安亭的上汽總部，與上汽乘用車負責人王曉秋、張新權以及20多位高管開會。

這個會氣氛有些嚴肅，因為4月份原本是既定的交車時間。上汽拿出了“榮威RX5”與阿里做實驗——這是王曉秋2014年上任后規劃的第一款重磅車型，內部定義為“HERO CAR”，從造型到動力總成都是大手筆投入，按照下一代產品旗艦打造。基本上只需成功，不許失敗。

按照計劃，車聯網方案應該早在半年前就鎖定了。如今RX5即將進入到試制階段，車聯網的方案卻遲遲交不出，拖累了整車的進度。

方案交不出，是因為項目又開始出現一些新的問題。施雪松負責的“端”這部分，與平臺、TBOX兩部分一直沒有聯調過。后兩部分掌握兩個負責人手中，沒有向施雪松開放。但由于三者之間的相關性，那個時候單獨開發已經很難推進。他們于是把所有問題羅列出來，開了一次大會。

“我們坐到會議室，項目問題在PPT上一打出來，大家臉都綠了。”施雪松回憶。

雖然高管們對延期早有心理準備，但項目爆發出來的問題，還是讓他們感到震驚。大會的氣氛一時凝重。最后王堅定了一個日期，6月24日。他“威脅”在座各位：到時候如果車出不來，“我去跟陳虹講，重新換一波人。上汽跟阿里繼續干這件事情。（現在）這幫人太爛了，統統解散。”

高管們心情沉重，開始思考解決方案。施雪松提出2點建議：首先，平臺、TBOX、端三部分必須要聯調了。繼續各自獨立開發，后果不堪設想。第二，項目需要一位總負責人牽頭，所有系統向他打開。

這個重任，又一次落在了他身上。他起初并不愿意接手。1年來，他只負責端的開發，另外兩部分從來沒有看過，不知道會有多少問題。王堅已經劃定“大限”，時間緊迫，需要擔負太大的責任。但張新權和王堅堅持，“你就是得干，沒得我選 。”施雪松回憶。

他答應了下來，但提了一個要求，“要我做也行，但我一定要最高指揮權。”施雪松說。

斑馬CEO施雪松

3. 諾曼底

以顧問身份進入斑馬的施雪松，成為了最高指揮官。他原本的匯報對象，成了他的顧問團。這是施雪松個人的一場大逆轉，也是阿里、上汽在生死關頭的一場賭博。

施雪松將最后的攻堅階段稱為“諾曼底”。王堅將此比作淮海戰役：那一仗，粟裕帶著鄧小平、陳毅的兵打了下來，陳、鄧作為前委，為他提供支持。施雪松就是淮海戰役中的粟裕，王堅說。

上汽安亭的大會結束后一周，王堅、王曉秋、張新權親自到斑馬，開了一次動員會。400多名員工黑壓壓地圍在四周，王堅舉著話筒站在他們中央：

“當你發現一件事情有錯的時候，一定要告訴你的老板。如果沒有用，就告訴你老板的老板。如果你因而受傷的話，你就告訴我和曉秋總，我們一定會把你的老板干掉。”王堅說。他當眾留下自己的電話號碼，承諾任何人需要支援，他2個小時就會趕過來。

原本，王堅并不需要把話說這么重。但開大會之前，他和張新權在會議室里開了一個小會。原本負責慣性導航研發的高德，關鍵時刻跳票了。“它說我也沒有經驗。（它）確實沒有經驗，但它原來答應給你搞了。”施雪松說。

小會充滿了火藥味，張新權甚至發了脾氣，“這件事情到底能不能解決？”

起初王堅沒吭聲。他不吭聲，張新權就不讓他出去開動員會。數百名員工等在門口，北京、杭州的團隊也已經電話接入完畢。最后，王堅終于松了口，“好吧。”在當時的情境下，這兩個字就相當于軍令狀了。

會后，王堅立即趕往北京，與高德協調。他最終還是沒能讓高德把導航的問題解決，但他逼著YunOS的北京團隊，自己把這塊硬骨頭給啃了下來。

王堅的動員會過后，斑馬幾乎是立即進入到了戰斗狀態。斑馬產品負責人黃佑勇當時負責送王堅去機場，一路上頭是昏的。他記得從不輕易許諾的自己向王堅信誓旦旦地保證，“你不要著急，動員起來一定能搞定。”

事實上，當時距離王堅定下的新車發布日期只有2個月，項目一籌莫展，沒人知道最終究竟會是什么結果。但那是斑馬的背水一戰，攸關生死，無論是王堅，還是黃佑勇，所有人都只能硬著頭皮“拍胸脯”。

動員會之后，為了給員工打氣，市場部連夜找人做了物料，把高管們P成戰士的形象做成海報，印了戰斗氣氛的標語，貼滿整個辦公區。

施雪松成立了一個作戰室，每天早上分配任務，滾動解決當天最重要的10個問題。這個作戰室，每晚都要工作到10點之后。

和調整“端”的時候類似，施雪松又把斑馬的整個團隊進行了一次重新編組。他從三級領導中任命一些負責人，橫向把產品、研發、測試、整車等各個縱向業務線穿在一起。

他的“前委”，這一次十分配合。重壓之下，斑馬的人心空前團結。“他們給我的支持還是很強的，那時候齊心協力，我要什么他們就給什么。”施雪松說。

負責汽車儀表互動設計的謝平生，因為此前在比亞迪汽車電子方面的工作背景，在諾曼底期間被臨時起用成為了“遠程車控”戰線的負責人。當時除了車控，還有地圖定位、語音識別等十幾條戰線。“那個時候不分你是阿里人還是上汽人，看是誰最合適，就把他拎過來開始干。”謝平生回憶。

“你太敢用人了。”一位負責人對施雪松說，對他的大膽用人感到詫異。但在施雪松看來，攻堅階段，責任心比專業、經驗、職級高低更重要。事實很快印證了這一點。抓車控業務的兩、三個禮拜，謝平生經常突擊到凌晨兩三點，為了趕上第二天9點的早會，他有七八個晚上睡在辦公室的沙發上。發布會前夕，謝平生還有一次三天沒睡覺，被同事們強行架到酒店休息。

為了提高工作效率，諾曼底期間，斑馬像創業公司一樣，員工們干活不分工種。測試車在路上扎了釘子，程序員下去補胎。攝像頭需要拆件，抄起螺絲刀就上。不懂機械的謝平生也曾自己把車上一個故障的USB接口拆下來復原。而負責設計的劉毅林，在設計工作完成后被調去做了車輛驗收。他那時候完全不懂車，但后來轉念一想，“那你說誰是管驗收的呢？把所有的東西都放在一起的時候，本質上了是沒有人（都懂）的。”

施雪松表示，他派劉毅林去做驗收，是因為做設計出身得人對用戶體驗天然比較敏感。挑剔的人，能看出問題。此外，人手不夠也是另外一個原因。“所以這個過程里面其實我們是培養了大量的人。”施雪松說。

阿里、上汽合作的互聯網汽車，榮威RX5

4. 網紅車

6月24日，王堅欽定的交車大限那天，王堅和王曉秋坐一輛車，按照既定的路線試駕。起初是由試駕員載著他們體驗，后來王堅覺得不過癮，自己上手開了一把。一切功能如常。

精神緊繃的頭頭腦腦們終于稍稍安了心。按照既定的節奏，開始做預熱，請媒體，籌備發布會。7月6日，榮威RX5在阿里云棲小鎮正式發布。這一次，王堅坐在副駕上，司機是阿里CEO逍遙子，后座上坐著馬云和陳虹。馬云親自站臺，說他要買幾臺RX5送朋友。

因為前期過程坎坷，RX5進入市場之后，到底會受到用戶怎樣的對待，團隊心里完全沒底。王堅曾經開玩笑說，如果這款車賣過10萬臺，他要去包一個島。上汽最初對RX5的產能規劃是年產四萬臺，搭載互聯網版本的車型比重就更低，大概只有20%，并且是近15萬檔的中高配置車型。

出乎所有人意料，這款車上市當月訂單突破2萬，3個月內又激增到10萬。由于對市場估計不足，RX5上市初期出現了嚴重的產能問題。上汽緊急把原本生產榮威950以及其他車型的南京工廠的生產線，改造成了生產RX5，正式投產后，產能缺口才終于補上。

業務發展負責人郝飛告訴36氪，去年底前，榮威總共交付9萬臺車，其中70%的用戶選擇了互聯網版本。實際上，直到上個月，RX5的終端銷售數據都維持在2.5萬臺左右。對于一款上市已經1年半的中高配車型而言，這實屬不易。

購買這款互聯網汽車的用戶中，還包含了一些同行和競對。今年3、4月份以來，斑馬開始拓展商務合作。與客戶交流的時候郝飛發現，他根本不太需要主動介紹產品，大部分廠商都親自體驗過這臺車，有的還買下來拆解研究。截止到目前，全國產能5萬臺以上的OEM大致有60家，郝飛告訴36氪，70%的廠商都主動和斑馬接觸過。

去年底，在一個車聯網行業大會上，斑馬在會場擺了幾臺RX5。神龍汽車的十幾位高層，中國人、法國人，圍繞著這臺車里里外外研究了1個小時。2個月后，斑馬的業務人員去武漢拜訪神龍汽車總部，還沒來得及打開PPT介紹斑馬，會議室里26個管理層就開始輪番詢問技術細節。從武漢回到上海的時候，他們已經拿到了神龍起草的戰略合作備忘錄草稿。

實際上，阿里與上汽的排他協議，一直持續到今年7月份才結束。但去年底，王曉秋親自拍板，“你們去合作吧，打不過別人是我車的問題。”等于實質上提前結束了排他期。

拿上任后規劃的第一款重磅車型與阿里做實驗，王曉秋其實擔負了很高風險。他賭贏了。

今年10月的阿里云棲大會上，斑馬宣布了與神龍汽車的合作。同時公布的還有斑馬的新定位，“斑馬——powered by Alios”，這透露出斑馬未來的戰略發展方向：平臺屬性加強，阿里的角色更重了。

引入新的車企合作方，是斑馬平臺化的起點。施雪松告訴36氪，斑馬下一階段的任務，就是把整體技術方案標準化。此前，斑馬與上汽合作的方案是高度集成的，幾乎是量身定做的。這極大地拖慢了產品研發周期。郝飛告訴36氪，為一家車廠提供定制化服務，假定OEM本身的技術、硬件解決方案都成熟，還需要至少9-12個月的周期。因此，目前雖然很多廠商表示對合作感興趣，但斑馬其實沒有能力把他們同時接入進來，因為團隊的負荷能力是有限的。

如今，斑馬正在把這種能力與經驗要向廠商、供應商開放，把整個行業培養起來。也只有這樣，斑馬才能跑得更快。

在合作伙伴的優先級上，施雪松告訴36氪，主流的主機廠會是斑馬的第一合作方，此外，像神龍那樣“思想開放”也很重要。車企對于數據是極度保守的，互聯網公司與車企合作普遍面臨這個難題，他們不輕易共享。施雪松認為，斑馬通過與上汽合作，已經探索出了一個解決方案，但仍然需要車廠的配合。

資本層面的動作也在加速。施雪松告訴36氪，上汽與阿里成立的互聯網汽車基金，現在正在制定引入更多投資方的方案。阿里的投資部門在操盤，計劃明年中對外公布。

阿里不會刻意強求控制權。但新的股東進來，恐怕自然會站隊。就像諾曼底期間，施雪松被推舉成最高指揮官一樣，“將來可能大家會推舉阿里有控制權。”施雪松說。

斑馬與神龍汽車達成合作協議，（從左到右）Alios總裁胡曉明、神龍汽車副總周永春、斑馬CEO施雪松

5. 互聯網人、車企人

新車發布后，王堅、張新權把施雪松的顧問合同延續到了年底。到了年底，他們又把施雪松叫到了上汽總部，到王曉秋的辦公室“開了個會”。

“我們商量過了，由你來當這個CEO是最合適的。”王曉秋說，“我們就賭你了。你看看你是當逃兵呢，還是跟我們一起把它干下去？”

在談到施雪松是如何“黃袍加身”這個問題時，一位了解內情的高管向36氪透露，很多關鍵角色起到了作用。但前提條件是，施雪松在諾曼底之戰中打出了威望。

“否則他就是一個顧問。對于這個項目的好多人來說，施雪松（當初）只是一個外包的供應商。他們一開始肯定沒想過，請了一個老板進來，對吧？”這位高管表示。

RX5發布后，施雪松曾提出解甲歸田。并不是出于客氣，或是對斑馬沒興趣，只是他自己還有兩家公司，按照阿里的紀律，他如果加入斑馬，就不得不把股份退出了。

“耕了別人家的田，荒了自己家的地。”施雪松常常這樣感嘆。

施雪松的2家公司，一家做車聯網項目咨詢，創辦的真實目的是探索車聯網細分領域的前沿技術。這個探索的結果，就是2014年初他在南京創辦的第二家公司，研究無人駕駛領域應用廣泛的“毫米波”雷達技術，這是毫米波國家實驗室的合作項目。

“那個絕對高科技，它在一個很細分的領域，但是很有趣，非常有前途。”施雪松說。談到這家公司時，他的眼神會亮。能看出他的不舍，施雪松學無線電出身，在大學搞過13年研究，這家公司讓他有機會把理論基礎與工程經驗結合，還切中了無人駕駛的大方向。

施雪松曾經多次邀請王堅去他南京的公司看看，王堅一直沒時間。2016年底，國家科技部重大專項司組長邱剛，帶著王堅等一行企業家考察國家重大專項，恰好就去了施雪松的公司。

王堅在施雪松的公司給他打電話，“我去看了，”他說，簡單稱贊了幾句，隨后話鋒一轉，“但是你現在把（斑馬）項目做好。”

斑馬的責任重大，施雪松最終沒有放開手。他接過王曉秋的Offer，成為了斑馬的CEO。斑馬拿出總共10%的股權激勵員工，但創業階段，只能依靠工資。施雪松的收入比他自己創業實際上是下降的。但斑馬為他提供了一個大的平臺。過去多年，施雪松一直在車聯網方面探索，但由于資金、資源、人才限制，沒有能力做成?，F在，他實際上是利用斑馬的平臺，把過去自己一直想做的事情做了。

施雪松直到今年7月份才真正入職。在此之前的半年，上汽和阿里把兩家斑馬公司合并了。阿里注冊的“斑馬網絡”留了下來，另一家斑馬公司的所有員工離職，在斑馬網絡重新入職。

謝平生今年7月拿到了他的新合同。這是他來到斑馬2年，簽訂的第三份合同。

他還記得斑馬初期的混亂。他被高德的人從比亞迪挖來，跟上汽的HR走面試流程，最后以勞務派遣的形式與公司簽訂了第三方外包合同。2個月后，公司正式完成注冊，他被掛靠在了上汽的“斑馬信息”體系內。如今，他又同其他同事一起入職“斑馬網絡”。

黃佑勇今年10月份入職新斑馬。去年底，他因為一些重要事務被調回了阿里。重回斑馬，他能察覺到身邊發生的變化。人員規模翻了一倍，合作方找上門，另外，他也感覺同事關系更加融洽了。

大家有時還會發生爭吵，但只針對業務，不傷根本。“至少都學會怎么合作，不會大家（互相）扯著不讓走。”黃佑勇說。

施雪松認為，斑馬融合過程中遇到的問題，不只是阿里和上汽兩家公司的特例，而是傳統車企與互聯網公司兩種基因之間的沖撞。“你有原來不同的規律，很正常。”施雪松說。

黃佑勇記得，他剛剛來到斑馬的時候，對車企的工作流程很不適應。斑馬完成一次OTA升級迭代歷時4個月，最小的一個改動也要經過1個月的時間驗證。“從產品的角度來說，我希望我的想法，今天想出來，明天開發好，后天就交到用戶那里。如果告訴我，我有一個想法，三個月開發，其實特別難受。”黃佑勇說。

黃佑勇在濱江封閉期間被調到斑馬，在此之前，他負責YunOS的手機業務。手機OS一個月、乃至一周推出一個新版本，出現BUG、死機也不會太大的問題。而車機OS，講究的是穩定性。“（車載屏幕）在路上突然間黑了，車主是絕對不接受的。”黃佑勇說。

考慮到這一點，黃佑勇也能理解車企的同事們對于流程的焦慮。按照車企的工作流程，產品設計應該在新車發布前至少1年完成，但RX5的設計思路在發布前的幾個月還在迭代。很多人因此離開了。“他理解不了，（覺得）沒法跟你玩了。給你們這幫人干活，他不舒服，接受不了你們天天要變。”黃佑勇說。

車企出身的謝平生，接受并適應了這種沖突。實際上，加入斑馬之前，他就對車企人與互聯網人之間的差異深有感觸。他在比亞迪的時候，有一陣子比亞迪想跟騰訊聯手開發車聯網，找到了微信創始人張小龍。他們當時提出了一個用微信控制車的方案，還做了一個DEMO給張小龍看。

“你們想什么呢？”這位互聯網老兵對這個大膽的方案毫不客氣?；貞浧鹉谴萎斆?ldquo;被張小龍鄙視”的經歷，謝平生仍然對與互聯網人打交道心有余悸。“我們傳統汽車行業人的大腦，和互聯網人的大腦，感覺好像根本不在一個星球上。”謝平生說。

他如今在盡力理解這些互聯網人的“大腦”，他的互聯網出身的同事們，也在努力理解車企人。黃佑勇認為，這得益于RX5的成功讓大家堅定了信心。大方向明確，利益一致，所有人奔著同一個目標奔跑，是不會計較太多細節的。

此外，諾曼底一仗打下來，大家或多或少積累了一些革命友誼。謝平生如今被任命為斑馬下一代產品戰役的總指揮，很多問題他靠“刷臉”可以解決，“這場戰役打下來，其實有好多戰友情在里面，好多一起扛過槍的兄弟。”謝平生說。

謝平生在生活上也在向互聯網人靠攏。最近有同事提醒他，著裝上要“有點互聯網的樣子”。他于是新買了10多套衣服，“花了我前面十年買衣服的錢。”

前面10年，他在傳統車企，一年四季穿工服。帶領子的POLO衫，夏天穿短袖，春秋穿長袖。冬天根據南北方，發或薄或厚的外套。那時候老板王傳福進廠也要穿統一的工衣，開本廠的車。在車企，一致化代表了管理、品控能力，也是一種家文化。

但到了斑馬，他發現大家不光穿著不同，連上下班打卡都省略了，“通俗點叫無組織、無紀律。”謝平生說。他后來發現這是個“陰謀”，他在斑馬雖然不用打卡，但卻經常主動加班、熬通宵。

“后來發現，正是要有這種多種基因、多種文化的融合，才有可能做出一些跨時代的產品。”謝平生說。