“我們已正式成立數字化與傳播部門，以擁抱不斷變化的市場挑戰和迅速變化的客戶期望。”北京梅賽德斯-奔馳銷售服務有限公司（BMBS）全員郵件中的這句話，揭開了這家德系豪華車企在中國市場的一次關鍵組織變革。

“汽扯扒談”了解到，新成立的數字化與傳播部門將整合品牌與傳播、數字化營銷與平臺運營、客戶權益與體驗以及客戶運營四大業務板塊，直接向總裁兼首席執行官段建軍匯報。

而掌舵這一戰略部門的，是在奔馳體系內歷練19年的營銷老將周娟——她將從7月1日起正式出任數字化與傳播副總裁。

架構重組，四板塊整合背后的邏輯

數字化與傳播部門并非簡單的部門增設，而是BMBS對原有客戶運營與數字化資源的深度整合。根據官方表述，新部門包含四大核心業務：品牌與傳播、數字化營銷與平臺運營、客戶權益與體驗以及客戶運營。這一架構打破了傳統車企中數字化、傳播和客戶運營各自為政的局面。

BMBS明確表示，這一調整是“奔馳在中國向前邁出的戰略性變革第一步”，旨在強化品牌在多元觸點的客戶運營能力。其深層目標是通過整合提升數據流動效率，打通從品牌傳播到客戶轉化的全鏈路，從而實現更高效品牌和運營管理。

部門負責人周娟在擔任新職的同時，仍將繼續兼任梅賽德斯-奔馳（中國）投資有限公司的企業傳播負責人。這位2006年就加入奔馳體系的高管，職業生涯貫穿市場營銷、經銷商溝通、零售管理培訓、公關營銷及企業傳播等關鍵領域。

自2020年起，周娟已開始跨越公關傳播與市場營銷的職能邊界。在內部評價中，她成功“加強了傳播職能鏈條之間的協同與融合、促進數據導向的營銷轉型”，并在激烈市場競爭中保持了奔馳的品牌勢能。

更為關鍵的是，周娟在協調中國區與德國總部關系方面展現出特殊才能。奔馳官方特別提到，她的領導力“加深了中國這一關鍵戰略市場與總部之間的深入合作、促進了全球傳播和營銷的整合”。

這種能力在當下尤為珍貴——當中國市場的數字化創新已開始反哺奔馳全球研發體系。

市場壓力，全球最大單一市場的攻守道

奔馳此次組織變革發生在一個特殊時刻：中國繼續保持著奔馳全球最大單一市場的地位，但競爭態勢正在劇變。

據此前數據，中國是奔馳全球最年輕的市場，S級車主平均年齡僅39歲。這個年輕群體對數字化體驗的要求遠超上一代消費者。

奔馳近年來已在中國構建了包括官方網站、Mercedes me手機應用、微信平臺及在線展廳在內的“四位一體”數字化基建。兩年前Mercedes me應用下載量就超過300萬次，日活達25萬人次。

然而這些成績在新勢力品牌的對比下仍顯不足。奔馳集團董事會主席康林松坦言：“中國市場的競爭態勢確實是白熱化的”，并承諾奔馳正在“以前所未有的速度創新”。成立專門部門意味著奔馳意識到傳統架構難以匹配數字化時代的競爭。

橫向觀察汽車行業，應對數字化挑戰的組織模式主要分化為三類：

新勢力代表的全棧整合模式：以蔚小理為代表的造車新勢力，從創立之初就將數字化融入組織基因。產品、運營、用戶發展等部門天然具備數字化能力，無需專門設立數字部門。

傳統品牌的漸進改革模式：多數合資品牌選擇在原有架構上增設數字化部門。如寶馬中國設立“數字化汽車”部門，但職能多聚焦技術開發而非用戶運營；奧迪則在其銷售部門下設數字化業務單元。

奔馳選擇的跨職能整合模式：此次將客戶運營、數字化和傳播三大職能整合為一個部門，在傳統車企中屬于創新嘗試。其特點是通過組織重構打破數據孤島，實現用戶旅程的端到端管理。

業內人士表示：“奔馳模式的優勢在于決策鏈路短，但挑戰在于如何平衡新部門與傳統銷售體系的關系。”

挑戰猶存，組織變革僅是開端

奔馳的此次組織調整顯示傳統豪華品牌對中國市場認知的深化，但真正的考驗才剛剛開始。

新部門需要解決的首要問題是數據貫通。盡管奔馳已建成覆蓋多數客戶的個性化推薦服務（O2O）系統，但線上數據如何賦能線下經銷商體驗、社交媒體洞察如何反哺產品開發，仍需機制性突破。

找到匹配汽車企業數字化藍圖、匹配企業文化與實際業務場景的數字化人才可能是短期內的一大挑戰。新部門需要既懂豪華品牌調性又精通互聯網運營的復合型人才。更深層的挑戰在于文化適配。當奔馳的“心豪華主義”服務理念遭遇互聯網時代的快速迭代需求，新部門必須在品牌基因與創新速度間找到平衡點。

不久前全國大范圍奔馳車型車機出現故障，各地奔馳車主在社交平臺不明所以的“求助”以及自我調侃，是奔馳在處理問題過程中，不清楚、不透明以及不及時的反應，這也給奔馳提了醒。

擺在周娟面前最具挑戰性的任務，是將奔馳中國600多家家經銷商的分布網絡與超300萬數字化用戶的觸點之間進行有效融合。在智能汽車時代，豪華的定義權正從斯圖加特工程師手中，向中國用戶的智能手機屏幕遷移。